编者按：SPD发展至今已有十余年，现已成为医院高质量发展的重要抓手，近年来呈现爆发趋势，但火热的背后也存在一些不容忽视的风险，笔者搜集了行业内若干失败的项目，这里的项目失败包括项目终止、关系紧张、运营商亏损等，分析其项目失败的原因，给有意引进SPD管理以及想要进入SPD行业的读者作为参考。
一、软硬件拼凑，问题响应迟缓，因影响到科室正常诊疗业务而终止。
2019年前后，SPD市场可谓是鱼龙混杂，纯软件商、硬件提供商以及院内服务商纷纷涌现。国内某中部城市的一家大型三甲医院，在政策因素及医院自身需求的双重驱动下，尝试通过SPD模式进行精细化管理改革。由于当时的SPD市场发展相对并不是很成熟，医院对SPD调研考察认知不充分，他们选用了A厂商的SPD软件系统，B厂商的硬件产品。在项目建设初期，问题就开始潜伏，由于两家厂商从各自的利益角度出发，项目缺乏整体规划，项目建设推进缓慢。伴随项目落地运行，问题日渐显现，特别是物资数据结算总是出错，两家厂商互相推脱，导致医院的正常诊疗业务受到了影响。最终，由于服务质量的持续不佳，医院不得不终止项目，再次招标寻找提供整体解决方案的SPD服务商。
二、以“SPD服务”之名，行业务销售之实，服务质量堪忧，造成科室抵制。
2021年，某大型三甲医院决定引入SPD项目，以优化医疗耗材的供应链管理。C厂商成功中标，开始实施该项目。起初，C厂商表现积极，向医院承诺会提供全方位的“服务”。但C厂商SPD服务人员的绩效工资与科室物资销售量绑定，服务人员更多工作是做科室关系达到供货目的，部分科室因为没有采购该厂商的耗材品种，运营服务人员的积极性也大大下降，导致配送服务质量堪忧，引发科室投诉甚至出现抵制行为。项目期满之后，院方再次挂网招标时，会明确规定参与竞标的SPD服务商不得介入院内耗材采购与销售业务。
三、全院上下接受程度不一，项目上线阻力大，迟迟无法上线。
2019年，为改善医疗耗材的管理与配送效率，SPD项目在某沿海大三甲医院被提上日程，在项目的推进过程中，遇到了一个关键问题，即全院上下对该项目的接受程度存在较大差异。一些科室对SPD项目的新管理模式和流程持怀疑态度，他们担忧这会给自身工作带来额外的负担，因此对项目的实施表现出抵触情绪，不太愿意积极配合。医院主管部门也疏于对科室进行宣传引导，科室面对新的操作管理模式，缺乏主动去学习和适应的动力，一直不配合系统上线工作，造成项目建设了整整3年仍无法上线收费。最终中标服务商扛不住巨大的成本支出，选择主动退出项目，医院SPD项目陷入停摆困境。
四、厂商定制开发响应能力弱，无法满足医院高标准高要求。
H医院是一家颇具规模的医院，为提升医院物资管理的效率和质量，SPD项目被寄予厚望，被定义为具有巨大潜力的创新举措。院方对SPD产品的性能、功能等方面有着极高的标准，并且提出了许多个性化的开发需求，希望能更好地适应医院的个性化运作模式。Y厂商低估了项目开发难度，在应对医院的高开发需求时，显得力不从心，技术团队似乎难以跟上医院的节奏，往往一堆需求还没解决，另外一批需求又被提了出来，Y厂商抱怨等于是重新开发了一套新的SPD系统。尽管Y厂商已经投入了大量的人力、物力和时间，但项目的进展依然停滞不前，直到医院的耐心被全部耗尽，项目陷入停滞，至今纠纷仍未解决。
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