由于互联网健康险主要面向个险市场，在以团险为主的美国市场，数字化的保险规模增速并不快，且已经融入主要大型商保公司的服务中，小公司的优势已经大大削弱。由于缺乏风控能力，很多小公司在早期面临持续的高额亏损。不过，美国市场的好处在商保可以持续涨价，涨价最终覆盖了亏损并获得了利润。不过，高免赔额对用户的体验并不好，如果在价格类似的情况下，免赔额过高导致用户的流失。
在个险市场收窄之后，美国创业型保险公司只能去开发Medicare Advantage（MA）市场，MA市场也是以个险为主，但同样是巨头主导的市场，小公司在其中发展很弱。由于MA是老年用户市场，数字化服务在这一市场没有太大的用武之地，小公司的优势非常不明显，虽然有可能分一杯羹，但规模化仍然面临很大的挑战。
因此，健康险是一个头部公司主导的市场，在这样一个市场下，新型小公司如何分得一杯羹，取决于公司的切入点。在ACA下的保交所个险市场，由于早些时期的大亏损导致头部的多家保险公司退出，为小公司留下了发展的空间。通过涨保费的形式，已经有一些新型公司获得盈利。不过，这也从侧面说明，在个险市场，低价路线是走不通的，个险作为比团险风险更高的板块，如果想要以价格战取胜，最终只会造成理赔率高起，调整价格是难以避免的。
新型保险公司的新，通常体现在技术上，比如Clover Health的大数据分析，Oscar Health的互联网销售和技术体验，但最终这些新技术的尝试都被证明并非经营健康险取胜的核心点。Clover Health裁撤技术人员回归传统保险本质，Oscar Health在互联网起步的概念上，也越来越向传统保险转型。这都证明新型科技只能作为辅助，而不是健康险经营的根本。
而在销售渠道上，由于健康险的条款过于复杂，线下的强渠道更具备优势，新型保险公司和市场头部公司相比缺乏优势，因此从能够深耕的本地化市场做起会更有可能。同时，和服务方的合作能力也决定了新型保险公司能否分得市场一杯羹。小保险公司本身因为量小，缺乏议价能力，因此只能从局部做起，选择能够合作的当地医疗服务体系进行切入。
比如，由联合健康前高管创办的Bright Health主要依靠窄医疗服务网络的建设，其做法是在当地选择一家领先的、多层级覆盖的医疗体系作为单一合作方，然后谈好服务价格，在这一地区紧密合作。Bright Health从科罗拉多州做起。之所以从这一地区开始做，是因为Bright Health从创业初期就和科罗拉多州最大的医疗体系Centura结成了紧密合作。Bright Health在还是计划书阶段的时候，就说动Centura开展保险网络和保险产品方面的合作。Centura旗下有17家医院，超过250家诊所（包括基础医疗诊所、专科诊所、应急诊所），无论是地理覆盖面还是多层级医疗服务能力都是当地最强的。有了这样的窄网络服务体系做支撑，让Bright Health的产品可以做到价格较低但可以保证多层级且有质量的医疗服务。
Bright Health在2018年在科罗拉多州的个人保险业务却已经盈利，可见其在科罗拉多州的个险控费计划和会员拓展都主要得益于和Centura的紧密合作和议价优势。Bright Health成立较晚，却能在科罗拉多市场的个险这一风险较高的业务上盈利，净利润率为5%，这一方面得益于Bright Health的创业团队对保险产品的认知度较强，更重要的是因为其和当地领头服务体系的紧密合作，这一能力是其他创业型保险公司缺乏的。
因此，新型保险公司靠技术和互联网并不能作为竞争取胜点，健康险仍然是一个传统的板块，医疗服务网络和销售网络仍然是制胜的关键两点，由于缺乏大保险公司那样以量议价的能力，新型保险公司从局部切入会是比较现实的做法。
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